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ハーバードビジネスレビュー日本版

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ハーバードビジネスレビュー日本版

期間限定「定期購読割引」キャンペーン![2007年7月1日〜9月30日まで]

定価:2000 円
出版社:ダイヤモンド社

発行間隔:月刊

売り上げランキング: 43位
アクセスランキング: 18位

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ハーバードビジネスレビュー日本版の評価

とても読みやすい
むらかみ 大学生 ★★★★★
論点提起から問題解決に至る結論までの道筋がしっかりしており、途中に身近な具体例やまとめとなるカラーの図などが入るので法学部生である自分でもスラスラ読めます。経済社会がどのような仕組みで動いているのかという知的探究心を満たしたい人にもお勧め。

新たな視点を
ひろきち 会社員 ★★★
得ることができる数少ない雑誌の一つです。広い視野に立ってbusinessを見渡すことができます。

学術的な経営ネタ本
ラファベニ 課長 ★★★★
メイントピックが1冊に1つなので、自分の興味がない分野だと辛いです。原書の購読もしましたが、やはりわかり易さでは日本語版が上ですね(その人の英語理解力によると思いますが)。学術的な経営ネタを押さえるにはとても有効な一冊だと思います。

充実の1冊
AKIO 会社員 ★★★★★
毎月、あれこれ発売されるビジネス書の数々。数ある書籍の中で、雑誌といえども内容は充実しておりあなどれません。下手な本を購入するよりお勧めします。

マネジメント知識の昇華に
Juv 会社員 ★★★★★
思考力が鍛えられます。個人的には「BOOKS in REVIEW」が好きです。

関連カテゴリ

関連書籍

Harvard Business Review(米国版) フジサンケイビジネスアイ(FujiSankei Business i) 週刊ダイヤモンド 大前研一通信 フィナンシャルジャパン


 

ハーバードビジネスレビュー日本版の詳細

■ハーバードビジネスレビュー日本版の目次
  

ハーバードビジネスレビュー日本版 □--> 2007/07/10発売号  (現在発売中の号)

特集:製品開発力のプロフェッショナル

Feature Articles 
 
継続的改善が革命を起こす  
トヨタのものづくり哲学  
 
渡辺捷昭  トヨタ自動車 取締役社長  
 
 80年代、信頼性と燃費の面では優れていたが、地味なデザインの日本の自動車メーカーのひとつに過ぎなかったトヨタ自動車は、継続的改善によって、先行するゼネラル・モーターズ、フォードなどのアメリカ勢とのギャップを縮小し、2007年、ついに世界の頂点に立った。トヨタの経営を模倣する企業は数知れないが、同等の成功を収めるのが至難の業であることは、いまや常識となりつつある。一方、世界各地での急激な成長に伴い、さまざまなリスクが拡大しており、長年に渡って着実に歩んできたトヨタの経営は今、曲がり角に立っている。2005年にトップに立って以来、自らの危機感を社内外に発信し続けてきた渡辺捷昭へのロング・インタビューを行った。  
 
レッド・オーシャン戦略との違いを正しく理解する  
 ブルー・オーシャン戦略の導入法  
 
安部義彦  金沢工業大学大学院 客員教授  
 
とりわけ任天堂の〈Wii〉の成功によって、日本でもブルー・オーシャン戦略への関心が再び高まりつつある。ところが、いまだレッド・オーシャン戦略との違いが理解されずにいる。そこで本稿では、まずマイケル・ポーターの競争戦略論と比較しながら、ブルー・オーシャン戦略の理論的背景を明らかにする。これによって、前者は市場を固定的にとらえたサプライ・サイド戦略であり、後者は市場を拡大させるデマンド・サイド戦略であることがわかるだろう。そして、従来の確率論的なイノベーション・アプローチと異なり、属人性を排し、組織的に取り組める体系的な方法論であることを、四つの導入ステップを紹介しながら説明する。  
 
「戦略」「プロセス」「組織」「スキル」から見た  
 イノベーションの罠  
 
ロザベス・モス・カンター  ハーバード・ビジネススクール 教授  
 
イノベーションは、経営者の平均在任期間と同じく、約六年ごとに脚光を浴びるが、そのたびに同じ過ちが繰り返される。しかし、IBMの「ワールド・コミュニティ・グリッド」プロジェクト、バンク・オブ・ボストンの「ファースト・コミュニティ銀行」事業、ティンバーランドの「インベンション・ファクトリー」、シーゲイト・テクノロジーの「ファクトリー・オブ・ザ・フューチャー」など、過去の失敗に真摯に学び、その教訓を生かした好例である。これらの企業はイノベーションの罠を回避するために、小さなアイデアを軽視しない、製品イノベーションにこだわらない、既存部門と同じように扱わない、他部門で働く人たちの気持ちを慮る、人間関係とコミュニケーションを重視する、他部門との連携を強化するなど、イノベーションを成功させる対策を着実に実施していた。  
 
【名著論文再掲】日欧米自動車メーカー二〇社への調査が明かす  
 プロダクト・インテグリティすり合わせの製品開発力  
 
  藤本隆宏  東京大学大学院 経済学研究科 教授  
  キム・B・クラーク  ブリガム・ヤング大学アイダホ校 学長  
 
 なぜ日本の自動車メーカーは持続的成長を実現しているのか、なぜ日本のエレクトロニクス産業がかつての輝きを失ってしまったのか、その理由を説明するのがこの論文である。製品統合性とは、分業を超えて、製品コンセプトと全体感を失うことなく、細部にこだわりながら、各部門がシームレスかつインタラクティブに協働して製品開発に取り組むことで実現する。  
 
受託製造業者活用におけるリスクとチャンス  
新興国企業へ賢く生産委託する法  
 
ベニート・アルニャーダ  ポンペウ・ファブラ大学 教授  
ショセ・H・バスケス  ビゴ大学 准教授  
 
 一九八一年に始まったIBMのPC事業は、当初から製造は外部に委託された。これ以降、製造アウトソーシングは、玩具、衣料、靴、ビール、医薬品などの日用品にまで拡大し、現在では自動車にまで広がっている。受託製造業者を使えば、完成品メーカーはコストを削減でき、付加価値の高いR&D、営業やマーケティングなどの活動に専念できる。しかし、端緒を開いたIBMのPC事業が、二〇〇五年に製造委託先である中国企業の聯想集団に買収されたように、委託する完成品メーカーと受託業者との関係も変容してきている。最近では、みずから最終市場に参入し、飼い主の手を噛むような挙に及ぶ、野心的な受託製造業者も現れている。賢明な完成品メーカーはそうした危険を管理し、逆手に取る術を学ばなければならない。  
 
一七年で売上高を一万七〇〇〇倍に  
海爾:現場主義の経営  
 
張 瑞敏  海爾集団 首席執行官  
 
海爾集団(ハイアール・グループ)の首席執行官、張瑞敏は、山東省青島市にある従業員八〇〇人余りの冷蔵庫工場を倒産の窮地から救い、総合家電のグローバル企業へと育て上げた。言うまでもなく、その道のりはけっして平坦なものではなかった。張はビジネススクールなどで教育を受けたわけではなかったが、だれに教わるでもなく直感的に、日本製造業のように現場と品質を重視し、従業員一人ひとりの力を引き出すことで、組織を成長させてきた。張みずからが、そのものづくりと経営哲学を語る。  
 
ゆるやかなコミュニティが独創を生む  
 ミラノ式デザイン主導イノベーション  
 
  ロベルト・ベルガンティ  ミラノ工科大学 教授  
 
ファッションの最先端拠点として知られるミラノは、家庭用品、家具などのプロダクト・デザインのメッカでもある。家庭用品メーカーのアレッシィ、照明器具メーカーのフロス、アルテミデ、家具メーカーのカルテル、カッシーナ、ザノッタ、ドリアデ。ロンバルディア・デザイン・ネットワークに属している、これらの北イタリア企業は、アーティストやデザイナーなど、当然想起される人々だけでなく、建築家、サプライヤー、写真家、批評家、学芸員、出版人、職人などさまざまな分野の専門家からなる、流動的でゆるやかなコミュニティによって結びつき、独特のデザイン特性を持った市場性の高い製品を開発している。その結果、企業としての高い成長率と製品の長寿命化を実現している。  
 
不確実性を克服する組織能力の育成  
クリティカル・シンキングで製品開発力を高める  
 
ジェームズ・P・ハケット  スチールケース 社長兼CEO  
 
 世界屈指のオフィス家具メーカー、スチールケースのCEOは、新製品開発は、なぜ成功したり、失敗したりするのか、ずっと悩んでいた。ところがある時、複雑系理論に触れたことで、あるケースの成功要因が別のケースでは失敗の原因に変わってしまうことがあることを学んだ。ビジネスの世界では、未来を拓くプロジェクトが過去の成功体験に引きずられてしまうことがよくあるが、これなどはその典型だった。そこで彼は、クリティカル・シンキングのカリキュラムを設け、管理職のマインドセットの改革に乗り出した。その結果、新規事業や新製品開発にありがちな反論や後知恵、非難の応酬や人格攻撃といった「無駄な混乱」がなくなり、また経済的成果ばかり追い求める猪突猛進型の行動も改善され、新製品開発の成功確率と社員たちの自信が高まった。  
 
OPINION 
 
炭素取引市場に参加を  
 
ロバート・ワトソン  世界銀行 チーフ・サイエンティスト  
 
HBR Articles 
 
CIOに任せきりではいけない  
CEOのためのIT経営論  
 
  アンドリュー・マカフィー  ハーバード・ビジネススクール 准教授  
 
 CIOを除いて、経営陣の大半がITを評価しているが、興味がない。なぜなら、種類や数も膨大で、技術進歩のスピードが速いため、およそついていけないからである。それゆえ、「CRMによって顧客により近づくことができる」「SCMによって適正在庫を実現できる」などの売り文句にだまされやすい。しかしこれでは、投資と資源配分をあずかる者としての責任は果たせない。そこで本稿では、シスコシステムズやBMW、イタリアのドゥカティ、ドイツのドレスナー・クラインオート・ワッサースタイン、アメリカのドラッグストア・チェーンのCVS、フード・サービスのシスコ・コーポレーションなどの事例を引きながら、ITにうとい経営者のために、ITを三つに類型化することで、正しい理解に基づいてITに投資し、経営者として適切なコミットメントを傾けるためのアドバイスを紹介する。  
 
リストラやコスト削減では成長は望めない  
 大企業の新規事業マネジメント  
 
デイビッド・A・ガービン  ハーバード・ビジネススクール 教授  
リン・C・ルベスク  コンサルタント  
 
 IBMでの知られざるガースナー改革の一つに、「エマージング・ビジネス・オポチュニティ」(EBO)という試みがある。これは、文字どおり、新規事業のチャンスを開拓するものだ。伝統的大企業では、言うまでもなく新規事業の立ち上げは難しい。しかし、もはやリストラやコスト削減だけでは追いつかず、新規事業を創出・育成することが急務になっている。本稿では、新規事業につきものである新旧の対立、すなわち「試行錯誤と規律」「経験とイノベーション」「独立性と統合」のバランスに着目し、組織学習の見地から新規事業を成功させるコツを明らかにすると共に、そのベスト・プラクティスであるIBMのEBOについて紹介する。  
 
Serial Article 
 
立石一真ものがたり:「できません」と云うな  
[第二回]立石電機創業  
 
湯谷昇羊  ダイヤモンド社 論説委員  
 
BRAIN FOOD 
 
グローバル市場の新しいアタッカーたち  
 
ホセ・サントス  INSEAD 教授  
 
マクドナルド:失敗を恐れない組織  
 
ステファン・ミッシェル  サンダーバード国際経営大学院 助教授  
 
提案活動の対価をケチってはならない  
 
ゲイリー・カリーニ  ベイラー大学ハンカマー・スクール・オブ・ビジネス 副学長兼教授  
ビル・タウンゼンド  ペイ・バイ・タッチ エグゼクティブ・バイス・プレジデント  
 
啓蒙こそ中国知財リスクの解決策  
 
ゲオルク・フォン・クロー  スイス連邦工科大学チューリッヒ校 教授  
ステファン・ヘフリガー  スイス連邦工科大学チューリッヒ校 研究員兼講師  
 
悪質な360度評価からも「教訓」を見出す  
 
フェルナンド・バルトロメ  インスティテュート・デ・エンプレサ 教授  
ジョン・ウィークス  INSEAD 助教授  
 
社外取締役の訴訟リスク  
 
マイケル・クラウスナー  スタンフォード・ロースクール 教授  
 
CHIEF OFFICERS 
 
価値観を共有する自律型組織を目指す  
 
溝呂木 斉  ディスコ 代表取締役社長 

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